Polskie Sklepy - zbudowane lokalnie.
Strategia rozwoju
„Strategia, która łączy tysiące doświadczeń w jeden kierunek.”
Realizacja założeń strategii 2023–2025
Rok obrotowy 2025 zakończył cykl strategiczny realizowany w latach 2023–2025, w ramach którego Grupa PSB osiągnęła ponad 90% zdefiniowanych celów operacyjnych oraz zrealizowała łącznie ponad 230 projektów o charakterze strategicznym i organizacyjnym. Kluczowym elementem tego okresu była ścisła integracja operacyjna Centrali i podmiotów zrzeszonych w ramach federacji PSB, ukierunkowana na dywersyfikację ryzyk, optymalizację łańcucha dostaw oraz wzmacnianie odporności operacyjnej i finansowej na zmienność otoczenia rynkowego. Równolegle, w drugim półroczu 2025 roku, Zarząd opracował założenia nowej strategii na lata 2026–2028, opartej na siedmiu głównych portfelach strategicznych, które zostały zatwierdzone przez Radę Nadzorczą pod koniec roku obrotowego.
Działania realizowane w ramach zakończonego cyklu 2023–2025 koncentrowały się na pięciu podstawowych obszarach operacyjnych i finansowych.
Cyfryzacja i integracja systemów
Spółka konsekwentnie rozwijała architekturę IT, zapewniając bezpieczny i efektywny przepływ danych w łańcuchu dostaw pomiędzy Centralą a podmiotami zrzeszonymi w ramach federacji PSB. Zoptymalizowano system elektronicznej wymiany danych (EDI), zautomatyzowano procesy fakturowania oraz przeprowadzono modernizację Extranetu i systemów klasy ERP.
Wdrożenie narzędzi analitycznych Business Intelligence, w tym środowiska Power BI, wspierało bieżące raportowanie zarządcze oraz procesy decyzyjne oparte na danych. Równolegle zintegrowano środowisko pracy w oparciu o Microsoft 365, wdrażając narzędzia wspierające, w tym Copilot oraz uruchomiono aplikację mobilną „Moja Mrówka”, program „PSB Plus” dla wykonawców oraz narzędzia analityczne typu „PSB Data plus” dla Partnerów.
Podjęte działania przełożyły się na poprawę jakości danych, ograniczenie obciążeń administracyjnych oraz wzrost efektywności operacyjnej.
Warunki handlowe
Działania w tym obszarze były ukierunkowane na ochronę rentowności transakcyjnej, poprawę efektywności zakupowej oraz wzmacnianie pozycji negocjacyjnej podmiotów tworzących federację PSB. Wsparcie stanowiła standaryzacja asortymentu, w tym wdrożenie struktury „3000 SKU” dla sieci detalicznej oraz stosowanie jednolitych standardów negocjacyjnych. Polityka sprzedażowa obejmowała rozwój targetowania, segmentację rabatów oraz realizację ponad 820 akcji promocyjnych. Równolegle rozwijano kompetencje analityczne i negocjacyjne kadry zarządzającej kategoriami.
Marketing i komunikacja
Nakłady na marketing i komunikację koncentrowały się na stymulowaniu popytu w placówkach handlowych oraz wzmacnianiu pozycji marek funkcjonujących w ramach federacji PSB. Strategia komunikacyjna obejmowała m.in. kampanię „WSZYSTKO” oraz program „Polskie Sklepy” – podkreślając krajowe pochodzenie kapitału oraz ogólnopolski zasięg sieci. Działania w segmencie B2C wspierano współpracą ambasadorską z Dariuszem Stolarzem oraz dalszym rozwojem programu lojalnościowego PSB Plus. Cyfryzację kanałów dotarcia do klienta wzmocniło uruchomienie w listopadzie 2025 roku aplikacji mobilnej „Moja Mrówka”. W efekcie rozpoznawalność szyldów PSB osiągnęła poziom 80%.
Zasoby ludzkie i rozwój kompetencji
W obszarze zarządzania zasobami ludzkimi priorytetem pozostawała poprawa organizacji pracy oraz rozwój kompetencji wspierających efektywność operacyjną. Ustandaryzowano procedury adaptacji pracowników i rozwijano system szkoleń w kluczowych obszarach, takich jak sprzedaż, negocjacje zakupowe oraz zarządzanie kategoriami. Zarządzanie ryzykiem operacyjnym oraz wybrane procesy decyzyjne były dodatkowo wspierane przez wyspecjalizowane gremia, w tym Komisję ds. nowych dostawców oraz Komitet ds. należności.
Kapitał i finanse
Z perspektywy stabilności Spółki kluczową rolę odgrywał obszar finansów, ukierunkowany na utrzymanie płynności finansowej oraz kontrolę kosztów operacyjnych (OPEX). Terminowe regulowanie zobowiązań handlowych wspierało bezpieczeństwo i ciągłość łańcucha dostaw w całej strukturze. Zgodnie z przyjętym modelem finansowym Spółka utrzymała rentowność netto w przedziale 0,6%–1,3%, co zapewniło zdolność do obsługi zadłużenia oraz spełnienia warunków współpracy z instytucjami finansującymi, przy jednoczesnym zachowaniu możliwości przekazywania wynegocjowanych korzyści handlowych partnerom biznesowym zrzeszonym w federacji PSB.
